¿Cuánto deben gastar las empresas en informática?

GRÁFICO: Gartner. “IT Metrics Data” (G00258818). 16 diciembre de 2013. Gasto en IT por sectores como porcentaje de los ingresos. (c) Gartner.

La respuesta es que nadie lo sabe o, dicho de otra manera, lo que el Consejo de Administración de la empresa decida gastar. De hecho, ésta es una de las decisiones más importantes del gobierno corporativo de la informática, del que se ha hablado algunas veces. Algunas empresas lo colocan al principio de sus principios (de IT). Por ejemplo: “No gastaremos más del 1% de nuestros ingresos en IT”, dice un colega de una multinacional de consumo (claro y conciso).

En Informática, como en marketing, la gente suele 1) no gastar menos de lo que ya ha gastado y 2) no gastar menos de lo que gasta el de al lado. La diferencia es que en Informática cada inversión genera un gasto recurrente de licencias, mantenimiento, cambios de versión, mejoras y otros ligados a la propia política de los proveedores, que deciden sin muchos miramientos cuando algo deja de existir y hay que cambiarlo. En la informática, como en la medicina, la oferta genera su propia demanda, el prescriptor decide sobre el gasto y las soluciones se superponen en vez de eliminarse. Esto hace que en medicina y en informática, la crisis se haya soportado razonablemente bien, pero no así en marketing y comunicación.
Uno diría que hay que gastar en informática aquello que nos devuelva la inversión y el coste a largo plazo (o sea, que aumente el valor para el accionista, la productividad, eleve los ingresos, reduzca los gastos, etc.), pero todo eso es complicado de medir y de explicar.
Mientras vamos construyendo y compartiendo estas métricas, la más común es el gasto por volumen de ingresos o por presupuesto, que es algo que suelen entender los CEOs y los directores financieros. Aun así, esta ratio no es obvia, porque con la complejidad actual cada vez más cosas son informática (el gasto en comunicaciones o la automatización de las líneas de producción) y porque cada vez hay una mayor proporción de coste que no controla el departamento de informática (dicen que hasta el 35%, y va creciendo). Digamos que las compañías gastan como media un poco más del 3% de sus ingresos, que puede llegar al 6% o 7% en sectores muy intensivos en información, como en las empresas de internet o el mundo financiero. Así que si dices que la respuesta correcta es un 3% no te equivocas, jeje.
Los analistas, académicos y consultores han ido inventando otros indicadores, que ayudan a entender un poco mejor el indicador general: comparar inversión (CAPEX) contra inversión o coste (OPEX) contra coste; analizar el coste por empleado o el coste por usuario o cliente servido. Muchas de estas métricas están disponibles en las comparativas públicas o de pago de compañías como Gartner, IDC o Computer Economics, que realizan también benchmarkings por encargo (o sea, para evitar comparar peras y manzanas, se asegura que todos los participantes llaman pera a la pera y la pesan del mismo modo).
Todo esto mide recursos dedicados, pero poca cosa más. Indicadores más sofisticados relacionan el nivel de gasto en IT con el crecimiento de la compañía o con el resultado de explotación. Esto se parece más al valor y, en líneas generales y con muchos matices, parece que hay una correlación positiva entre el gasto en IT y el margen operativo.
La investigación académica de Brynjolffson y otros autores, de la que hemos hablado aquí y aquí viene a decir que para que la inversión en informática produzca valor ha de ser sostenida en el tiempo y debe ir unida a una inversión alineada y mucho mayor en mejora de los procesos, capital humano y gestión de la información. O sea que, si sólo medimos el gasto en informática, no podemos explicar muchas cosas.
Actualmente, la gente que estudia el coste y el valor de la informática propone que es más importante saber en qué y cómo se gasta (la distribución y la eficiencia) que la cifra bruta de gasto. Por ejemplo, la relación entre gasto operativo (subir la persiana cada mañana) y gasto de capital (nuevas aplicaciones e infraestructura) o la relación entre el gasto en infraestructura técnica y el de desarrollo.
Si bajamos un escalón más, podemos asignar el portafolio de nuestros activos informáticos a los procesos y objetivos de negocio que nos ayudan a crecer e innovar más deprisa frente a los que nos permiten asegurar que el negocio funciona (que, a lo mejor, la función de “aseguramiento”, es lo más importante que le pedimos a la IT, y eso no es malo). Un artículo reciente del McKinsey Quarterly habla de una informática “de dos velocidades”.
Y con todo esto, la dirección va teniendo un mejor conocimiento de la aportación que la IT hace o deja de hacer al negocio y puede tomar mejores decisiones, en lugar de enviarnos al financiero para ver “en qué podemos recortar”.

Recuperado de Informática++ escrito por José Ramon y adaptado por GOSMART3R